放大格*是成功必備因素

發(fā)布時(shí)間：2017/12/27

放大格*是成功必備因素 俗話(huà)說(shuō)“心有多遠，未來(lái)就有多遠；格*有多大，事業(yè)就有多大。未來(lái)的成敗，決定于格*；格*的大小決定著(zhù)未來(lái)成就的大小”，又說(shuō)“低端的人看才能，中端的人看品德，高端的人看格*”可見(jiàn)格*很重要。那么何為格*?格，就是指人格。*，就是指氣度、胸懷。格*就是對*勢、態(tài)勢的理解和把握。即一個(gè)人對事物所處的位置(時(shí)間和空間)及未來(lái)的變化的認知程度和控制力度。影響個(gè)人的格*的因素有：膽量，智慧，使命感，見(jiàn)識，愛(ài)心，責任心，眼光。 《孫子兵法》一書(shū)沒(méi)出現過(guò)格*的字眼，但整本書(shū)卻折射出孫子很強大的格*。孫子親自經(jīng)歷多場(chǎng)戰爭，但書(shū)中十三篇不曾提及如何擺陣列隊，而是站在更高的高度指出戰爭的重要性，如何分析戰爭的勝負，如何選擇將才，如何獲取資源，如何以少勝多。書(shū)中提出的五事七計，兵者詭道，因糧于敵，必以全爭于天下，修道而保法，擇人而任勢，奇正相生……都是從大格*分析戰爭而歸納出來(lái)的。*難能可貴的是孫子慎戰不戰、全爭全勝的思想，這是西方軍事家在近代才參悟的，完全顛覆了西方原來(lái)的戰勝指導思想。 好了，格*的重要性知道了。那么如何放大自己的格*? 放大格*的途徑，則是對自己一種全方位的打造，知識結構、適宜的平臺、豐厚的人脈關(guān)系以及整合資源的能力等，都將為你的大格*增磚添瓦，直至搭建起你格*的城池。 慢，這些人脈資源之類(lèi)的活，已有一堆書(shū)介紹了怎么樣去干了。下面我們來(lái)修一修本文的商業(yè)格*三重功： 商業(yè)格**重：更大的目標 放大你的商業(yè)目標，這是*簡(jiǎn)單不過(guò)的功夫了。打個(gè)比方說(shuō)，年賺10萬(wàn)的，今天把你的目標定為20萬(wàn)；年賺100萬(wàn)的，把你的目標定為200萬(wàn)。這樣格*就放大一倍了。但真的是這么簡(jiǎn)單嗎?我們來(lái)學(xué)學(xué)市值超過(guò)1萬(wàn)億的阿里巴巴創(chuàng )始人馬云在出道之時(shí)，是怎么樣放大目標的。 1999年2月20日，年初五，馬云把十八個(gè)人聚在一個(gè)住房單元開(kāi)了一個(gè)動(dòng)員會(huì )。馬云站在中間講了整整兩個(gè)小時(shí)：“今天我想把大家請過(guò)來(lái)，跟大家共同探討以后至少五年十年我們要做的事情。那么阿里巴巴我們將做成什么樣，我想從黃頁(yè)的時(shí)候我就提過(guò)，黃頁(yè)所要瞄準的對象不是國內站而是國際站，我們*的競爭對手不在于中國，而在美國的硅谷。如果說(shuō)*，我們把阿里巴巴定位就把它作為國際站點(diǎn)，我們不要把它定位國內站點(diǎn)。第二個(gè)我想就是我們要學(xué)會(huì )硅谷的那種拼勁，如果我們是早上八點(diǎn)鐘上班，五點(diǎn)鐘下班，這個(gè)不是搞高科技，這個(gè)*對不是我們阿里巴巴的精神，如果說(shuō)我們以這種精神反正我上班八點(diǎn)鐘上班，五點(diǎn)鐘就下班了，趕緊去其他地方。人家美國人強就強在硬件，強就強在他的系統就是這個(gè)這方面確實(shí)比我們高，但是玩信息玩軟的，中國腦袋*不比別人差。我們在座的*人的腦袋*不比任何人差。這就是我們敢跟美國人斗的機會(huì )，我們*對敢斗，如果我們是好的團隊，我們自己知道我們想做什么，我們想干點(diǎn)什么的時(shí)候，我相信我們是可以一當十的。我們能夠贏(yíng)這種機構，我們能夠贏(yíng)其他很多的民營(yíng)企業(yè)，大的這種企業(yè)的時(shí)候，憑的我們的精神，我們一手的創(chuàng )新概念，以及我們這種拼勁才能去斗，否則的話(huà)，跟他們什么區別呢……?！? 我們來(lái)看看這段文字里的學(xué)問(wèn)： 年初五：這是什么概念?這是在中國，人們過(guò)年意識非常強的中國，在別的公司員工都開(kāi)心過(guò)年的時(shí)間，阿里巴巴的員工卻在開(kāi)動(dòng)員會(huì )了?？梢?jiàn)大格*要有拼勁。 整整兩個(gè)小時(shí)：馬云一個(gè)人在中間，講了兩個(gè)小時(shí)?？梢?jiàn)大格*要有演講力。 以后至少五年十年：馬云看的是未來(lái)，而且還看得準?？梢?jiàn)大格*要有遠見(jiàn)。 國際站點(diǎn)非國內站點(diǎn)：把網(wǎng)站定位為*的?？梢?jiàn)大格*要有大目標。 學(xué)會(huì )硅谷的那種拼勁：要知道競爭對手的優(yōu)點(diǎn)，要學(xué)習別人的優(yōu)點(diǎn)?？梢?jiàn)大格*要有大氣度，能欣賞別人的優(yōu)點(diǎn)并學(xué)之。 美國人強就強在硬件……但是玩信息玩軟的……：要知道對方的強項，也要知道自己的強項?？梢?jiàn)大格*要知已知彼。 以一當十：對自己充滿(mǎn)信心?？梢?jiàn)大格*要有自信。 我們一手的創(chuàng )新概念：要有創(chuàng )新的，要有不同?？梢?jiàn)大格*要出奇制勝。 商業(yè)格*第二重：競爭點(diǎn)上移 競爭點(diǎn)就是你和競爭對手硬碰硬的點(diǎn)。在苗木行業(yè)中，較多的競爭點(diǎn)就是苗木品種和苗木價(jià)格和苗木質(zhì)量，更深一層的是苗木規格、苗木造型等。 競爭點(diǎn)是競爭成敗的關(guān)鍵，當兩家企業(yè)進(jìn)行價(jià)格戰時(shí)，運營(yíng)成本決定了價(jià)格底線(xiàn)，誰(shuí)的運營(yíng)成本更低誰(shuí)就更能贏(yíng)得價(jià)格戰。然而有些價(jià)格戰中，有些競爭者的價(jià)格底線(xiàn)卻可以為0，甚至可以為負。這在互聯(lián)網(wǎng)世界里并不罕見(jiàn)。因為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)借助IT技術(shù)的優(yōu)勢，同時(shí)服務(wù)雙邊或多邊的企業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)可以犧牲其中一邊的利潤來(lái)跟你競爭。面對如此的競爭者你又如何應對?其中一種應對方法是競爭點(diǎn)上移。商場(chǎng)上有這么一句話(huà)：“四流的企業(yè)賣(mài)苦力，三流的企業(yè)賣(mài)產(chǎn)品，二流的企業(yè)賣(mài)品牌，一流的企業(yè)賣(mài)標準?！备偁廃c(diǎn)上移，就是沿“苦力-產(chǎn)品-品牌-標準”這條線(xiàn)向上提升自己的競爭點(diǎn)。越向上，競爭的壁壘會(huì )增加，利潤率也相對提高。目前大部分的苗圃企業(yè)競爭點(diǎn)還是屬于產(chǎn)品這一點(diǎn)上。苗木品種、苗木價(jià)格、苗木質(zhì)量、苗木規格、苗木造型等都是在產(chǎn)品這一層上進(jìn)行競爭。也有一些苗圃企業(yè)注意到品牌的重要性，開(kāi)始打造品牌，并在苗木電商網(wǎng)站上進(jìn)行品牌宣傳。少有的幾家大園林企業(yè)則嘗試推出苗木標準。 競爭點(diǎn)上移，除了“苦力-產(chǎn)品-品牌-標準”一線(xiàn)外，還可以沿“苦力-產(chǎn)品-服務(wù)-整體解決方案”這條線(xiàn)進(jìn)行。服務(wù)這一競爭點(diǎn)其實(shí)已經(jīng)有不少個(gè)人和企業(yè)采用了。但這些個(gè)人和企業(yè)不是從事苗圃種植的，而是從事苗木貿易的?，F時(shí)的苗圃企業(yè)大多數采用現場(chǎng)交易的原則進(jìn)行苗木買(mǎi)賣(mài)。錢(qián)先到帳，貨才出門(mén)；貨一出門(mén)，概不負責。這種交易方式所提供的服務(wù)是有限的，一般的園林工程企業(yè)需要的是按時(shí)、按質(zhì)、按量、先貨后付、臨時(shí)變動(dòng)的供貨服務(wù)。這些企業(yè)寧愿付更高的價(jià)格來(lái)獲得更好的服務(wù)。大型的園林企業(yè)大多數提供整體解決方案服務(wù)，這些企業(yè)不僅能提供苗木，還能提供設計、施工、后期養護等一系列的服務(wù)。因此，這些能提供整體解決方案的企業(yè)也就成為房地產(chǎn)，市政綠化等工程的*選企業(yè)。 此外，還可以選擇“苦力-產(chǎn)品-情感-文化”這條線(xiàn)進(jìn)行競爭點(diǎn)上移。情感文化這兩個(gè)競爭點(diǎn)在苗木行業(yè)的應用案例較少。櫻花科屬品種開(kāi)始被行業(yè)某些企業(yè)注意到其情感和文化的內涵，相信接下來(lái)會(huì )有企業(yè)采用該競爭點(diǎn)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。櫻花是日本的國花，每年吸引大量游客去日本旅游觀(guān)光。但事實(shí)上櫻花起源于中國。兩千多年前的秦漢時(shí)期，櫻花已在中國宮苑內栽培。唐朝時(shí)櫻花已普遍出現在私家庭院。日本朝拜者將櫻花帶回了東瀛，其在日本大概有1000多年的歷史。櫻花象征熱烈、純潔、高尚，適合建立人門(mén)的情感和培養文化。 商業(yè)格*第三重：競爭點(diǎn)外移 相對于競爭點(diǎn)上移，競爭點(diǎn)外移來(lái)得更徹底些。競爭點(diǎn)上移是強化了自己的優(yōu)勢，避免了斷指，但還是會(huì )被傷指。競爭點(diǎn)外移就不同了，連手指都不用傷就可以贏(yíng)你。廣東有一家做盆栽的企業(yè)，種植有大量的蘭花。當今種植大量蘭花的企業(yè)也有多家，但該家企業(yè)卻讓不少種植蘭花的企業(yè)所擔憂(yōu)——都怕其降價(jià)促銷(xiāo)引發(fā)的價(jià)格戰將自己給滅了。體量大是這家廣東企業(yè)的一個(gè)競爭優(yōu)勢。但更大的優(yōu)勢在于，蘭花還不是這家企業(yè)的主業(yè)。不管蘭花的價(jià)格戰打得怎么激烈，也傷不了其一指。這才是其可怕之處。 競爭點(diǎn)外移的事例在小米、聯(lián)想和華為三家大型手機企業(yè)中也正上演著(zhù)。這三家企業(yè)采用不同的競爭點(diǎn)來(lái)發(fā)展其手機事業(yè)。聯(lián)想是經(jīng)典的經(jīng)營(yíng)管理派。這一派的基本邏輯是做同樣的東西時(shí)，通過(guò)管理優(yōu)化我就是比你做的快、做的好、成本做的低。華為則是技術(shù)派。這一派的基本邏輯是，我就是要技術(shù)*，做出你做不出來(lái)的東西，*終通過(guò)這個(gè)產(chǎn)生產(chǎn)品差異，拉開(kāi)和對手的距離，所以華為有自己的芯片。小米則是平臺派。這一派的基本邏輯是，手機不再是單純的娛樂(lè )與通信中心，也還是整個(gè)生活的中心。這樣一來(lái)，就可以空氣凈化器、盒子、電視、路由器等紛紛上陣，每上陣一個(gè)都等于給手機增加了一份附加值。這里面華為和聯(lián)想的商業(yè)模式比較傳統，它需要依賴(lài)于硬件來(lái)賺錢(qián)，小米的模式則和互聯(lián)網(wǎng)公司比較類(lèi)似，入口也就是手機可以不賺錢(qián)，虧本賣(mài)，甚至還可以免費。這樣一來(lái)小米的競爭點(diǎn)就外移了，當小米布*完成后，聯(lián)想和華為要跟小米競爭就完全沒(méi)有招架之力。 在園林苗木行業(yè)，也存在著(zhù)這樣的高人，他們做苗圃為的不是賣(mài)苗賺錢(qián)，而是炒地、被收購、做農場(chǎng)、做休閑旅游的新苗圃玩法，這些玩法的競爭點(diǎn)都不在苗木買(mǎi)賣(mài)上。一旦他們順便賣(mài)些苗木，那附近的苗圃就得小心了。